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Alimerka: defendiendo su negocio

alimerka

 

Hace unas semanas la prensa no dejaba de publicar noticias sobre la situación de Alimerka y la conflictividad laboral que se le avecinaba en los supermercados situados en Castilla y León (aquí).

Hacía tiempo que tenía un buen concepto de la empresa, en cuanto a su gestión económica y financiera, y me preocupaba que ésta se hubiese deteriorado y que los recortes de salarios que se planteaban no fuesen más que una huida hacia adelante para un negocio inviable.

La verdad es que no conozco los establecimientos de esta empresa, sólo las imágenes que me transmiten desde su página web www. alimerka.es y algunas notas de prensa.

Parte de mi vida laboral estuvo dedicada al cierre de establecimientos, a proceder a la entrega de los activos con el menor coste para mi empresa y creando las mínimas fricciones internas. Como paso previo, cuando desde el departamento de operaciones me entregaban la lista de tiendas afectadas, me gustaba analizar las cuentas de explotación de esas tiendas y muchas veces adolecían de los siguientes problemas:

  • Margen comercial muy bajo. Muchas veces se debía a una política inadecuada promocional, convirtiéndose las tiendas en “oferteras” totales y pasando el cliente de realizar otras compras que no fuesen las del folleto promocional.
  • Pérdida conocida y desconocida muy altas. Muchos problemas que solventar de procedimientos, de control, de buenas prácticas,… surtidos inadecuados por falta de conocimiento de la demanda del cliente en su zona de influencia y venir estos determinados desde la central.
  • Altos costes de logística y transporte, motivados por la distancia desde los centros de abastecimiento y trabajar con costes reales al punto de venta.
  • Altos costes de personal, motivados en muchas ocasiones por una falta de toma de decisiones y de gestión de los recursos. Normalmente no se trataba sólo de un problema de salarios, sino también de productividad y de asignación de tareas de forma eficiente.
  • Alto consumo de energía, motivado por un mobiliario de frío obsoleto, ausencia de condensadores de reactiva y una falta de puesta en marcha de buenas prácticas.
  • Alquileres anormalmente altos para la cifra de ventas. La tienda languidece en ventas con el tiempo y los alquileres suben anualmente con el IPC. Hay que poner freno…
  • Abandono o más bien falta de inversión de mantenimiento en instalaciones.

Estos problemas se veían agravados por la escasez de ventas, al ir perdiendo las tiendas con el tiempo el favor de sus clientes. En otras ocasiones, no era problema de ventas sino realmente de costes unitarios.

En muchas ocasiones, las tiendas se veían abocadas al cierre o su puesta en venta por un error estratégico de posicionamiento frente a la demanda de los clientes de su área de su influencia. Las tiendas traspasadas o vendidas con mínimos retoques, con un operador nuevo y otro posicionamiento entraban en rentabilidad ¿por qué la empresa para la que trabajaba no realizó esos retoques? Warren Buffett diría que el imperativo institucional se había apoderado de la dirección de la compañía y no la dejaba actuar con libertad y perseguir su objetivo supremo de largo plazo “maximizar beneficio”.

En el caso de Alimerka, pienso que está utilizando la medicina preventiva. Si tiene una zona o área de negocio que no es capaz de generar recursos suficientes para su mantenimiento ésta no puede estar absorbiéndolos de otras zonas. Si tienes gangrena en un brazo no dejes que ésta se extienda por todo el cuerpo, o te cortas el brazo o tratamiento de radioterapia si estás a tiempo. Algunos piensan que pronto acabará la crisis de consumo, que volverá la alegría y todos los negocios empezarán a renacer. Siento decirles que no será así. Habrá más alegría media, pero menos consumidores y mayor oferta comercial disponible. Las empresas que no se hayan adaptado a la situación actual de consumo y nuevos hábitos de los consumidores cada vez irán a peor.

Si lo que hacemos es dejar que una mala inversión obtenga recursos para su supervivencia de las buenas inversiones estaremos entrando en la mediocridad de la gestión, estaremos canalizando recursos al mantenimiento de malas inversiones (gasto) y esto no ayudará a generar recursos para el crecimiento. La mediocridad no debe ser el objetivo de la empresa, sino la excelencia en sus proyectos de inversión. La excelencia es la mejor tabla salvavidas para las empresas, para sus trabajadores, sus proveedores y para sus accionistas. Sin generación de recursos previa no se pueden iniciar nuevos proyectos de inversión y aumentar el empleo global de las empresas.

Las variables básicas que enmarcan la gestión económica y financiera de Alimerka en el ejercicio de 2012 fueron:

  • Margen comercial sobre ventas: 29,89% (para el grupo consolidado el 31,5%)
  • Ebitda sobre ventas: 3,94% (para el grupo consolidado el 4,5%)
  • Beneficio neto sobre ventas: 1,12% (para el grupo consolidado el 1,22%)
  • Gastos de personal sobre ventas: 17,18%
  • Patrimonio neto: 95,6 millones de euros (para grupo 102,25 millones de euros)
  • Deuda financiera: 2,48 millones de euros.
  • Fondo de maniobra: -37,7 millones de euros.
  • Tesorería y otros valores líquidos: 36,8 millones de euros.

La empresa, como casi todas las del sector, tiene un fondo de maniobra negativo financiado la mayor parte por los proveedores. Alimerka tiene una media de pago de unos 85 días y sus días de stocks son de 25 días, obteniendo de sus proveedores una financiación media de unos 40 días.

Lo que más preocupa de estas cifras es su alto coste de personal, cuando el sector se mueve a nivel de supermercados en un entorno del 12% de la cifra de ventas y en discount sobre el 9% (Mercadona el 12,7%). Desconozco si estos altos costes responden a una política de ventas de perecederos de “todo asistido” y que podría ser su ventaja competitiva, o bien se trata de una inadecuada distribución de efectivos y tareas. El coste medio por trabajador fue de 1.418 euros/mes y la venta media por trabajador de 95.188 euros. Ambas cifras son difíciles de evaluar, ya que desconozco el número real de efectivos teóricos determinantes para poder realizarlo.

La gran pregunta es ¿qué ocurrirá con esta empresa regional de 545 millones de euros de ventas que se desarrolla en Asturias, Castilla y León y Galicia cuando Mercadona vaya tomando más fuerza en sus áreas de influencia?. A finales de 2012 la penetración media de Mercadona en estas zonas era inferior al 9%. Las cuotas de Alimerka para ese mismo año en Asturias eran del 30,7% y en León del 16%, como las provincias con mayor relevancia de la cadena. Las ventas por m2 de Alimerka eran de 3.257 euros, mientras las de Mercadona superaban los 9.500 euros.

Teniendo en cuenta el buen hacer de Alimerka y la tesorería disponible, la mejor recomendación que puedo hacerle es que busque una buena empresa complementaria, de un nivel similar de facturación y cultura empresarial, con la que poder fusionarse para de esta forma ser partícipe de uno de los líderes del mercado español. La unión le hará disminuir sus costes estructurales y mejorará sus condiciones comerciales, con lo que estará trabajando en la mejora de su rentabilidad y supervivencia a largo plazo.

Pueden ser de interés los enlaces a:

  • Concentración, asignatura pendiente en la distribución alimentaria (aquí)
  • Mercadona presenta resultados de 2012 y anuncia más presión al sector (aquí) 

Francisco Fernández Reguero.

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1 comentario

  1.    Responder

    Francisco, hablas de Alimerka en Castilla y León y dices muy bien que tiene una competencia en esta zona importante(mercadona, carrefour, lidl, froiz, aldi, eroski, el árbol,gadis, día, entre otros que yo conozco) y que difícilmente pueden existir una oferta tan amplia sin que alguna de ellas pueda llegar a caer o ser absorbida por otra.Un saludo, Ramón Fraile Duque.


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