Parece que el gigante norteamericano del retail Sears se va a convertir en un auténtico “Value Trap” para varios inversores de renombre cómo Eddie Lampert (al que a principios del 2000 la prensa lo consideraba   el nuevo Warren Buffett) o Bruce Berkowitz (que en 2010 fue nombrado gestor de fondos de la década por Morningstar) lo que nos permitiría extraer dos enseñanzas:

1- La fusión de perdedores suele dar como resultado un perdedor más grande y en este sentido así lo expresamos en 2004 cuando Lampert anunció la fusión entre Sears y Kmart. (Que difícil es darle la vuelta a un negocio y más aún si lo fusionas con otro negocio en declive).

2- Incluso los grandes inversores con talento (y Lampert y Berkowitz si algo tienen es talento) se equivocan sobre todo cuando inviertes en un negocio con una perspectiva puramente financiera.

3- Intentar ganar dinero con un negocio apoyado solo desde una perspectiva financiera (exprimir al máximo los activos y no invertir en la renovación del negocio, en el caso de Sears renovando tiendas) puede dar resultado financiero a corto plazo pero puede ser una receta para el desastre si te quedas atrapado mucho tiempo. (Eso sin entrar en debatir potenciales dilemas éticos)

La tesis de inversión en Sears es sencilla y sobre el papel podría parecer ganadora y se basaba no tanto en la evolución de Sears cómo negocio sino en que el valor de sus activos inmobiliario (tiendas en propiedad) valía mucho más que el valor pagado por adquirir la compañía. Es decir el valor de liquidación de la compañía supera el valor de la inversión. Algo que puede ser perfectamente válido si el negocio sobre el que están estos activos inmobiliarios no para de deteriorarse y supone una hemorragia de flujos de caja.

El caso es que Lampert pareció olvidarse de gestionar el turnaround del negocio de Sears, que importa como vaya el negocio, si la liquidación de la empresa vale sobre el papel más de lo que has pagado por ella, con el resultado que han ido pasando los años y el negocio retail de Sears se ha convertido en un pozo sin fondo de quemar caja.

En 2007 Sears generaba un flujo de caja de explotación de +$1.662 millones. En 2010 ya se había reducido a la mitad unos +$882 millones. En 2014 tenía una hemorragia de cash flow de explotación de -$1.110 millones y en 2018 se espera un cash flow de explotación de -$1.840 millones.

Otro dato: Desde 2011 Sears ha perdido -$11.000 millones, y las ventas han caído un 60%.

Es decir lo que en 2007 era una tesis de inversión con todo el sentido, compro negocio con flujo de caja positivo cuyo valor de liquidación es superior a lo que pago por él, se ha convertido en una pesadilla que engulle -$1.800 millones al año, agujero que tengo que cubrir liquidando activos y tomando deuda.

La cotización ha ido reflejando el deterioro del negocio: (recordad que no hace mucho tanto Berkowitz como Lampert defendían públicamente que comprar Sears a $90 por acción era un chollo) y hoy cotiza a $0,59 la acción.

Llegado a este punto parece que la entrada de Sears en situación de bancarrota es inminente. La compañía se ha ido deshaciendo cual cubito de hielo y ha todo indica que ha contratado a la firma M-III Partners para preparar la documentación para presentar su quiebra ante la imposibilidad de pagar un vencimiento de bonos por $134 millones que tiene para el próximo lunes.

Parece que Lampert, CEO, principal accionista y principal acreedor, había presentado el enésimo plan de reestructuración que incluía una quita de deuda de $1.000 millones, venta de activos inmobiliarios por $1.500 millones y venta de activos otros por $1.750 millones entre ellos la marca Kenmore que el mismo se ha ofrecido a comprar por $400 millones (una práctica, la de comprar el mismo ciertos activos en venta de Sears, que Lampert ha convertido en habitual en los últimos años).

Plan que parece que habría sido rechazado por los acreedores y que por lo tanto llevarían a la compañía a presentar la quiebra la próxima semana.  Salvo que in extremis Lambert decida seguir financiando la compañía de su bolsillo para evitar que la quiebra acabe en unos tribunales que podrían tomar con toda seguridad la decisión de entregar la compañía a los acreedores y por lo tanto hacer que él perdiera el control .

Veremos como continua la historia y si el zombie Sears sigue caminando durante un tiempo más o finalmente se le da sepultura.

  1. Buen ejemplo para observar las dificultades del retail en la época de Amazon.

    Veo cierta similitud en la bajada de negocio de supermercados DIA, cuya cotización se ha dividido por dos en poco meses. A diferencia del caso de Sears, DIA trabaja en el reposicionamiento de sus supers en forma de super combinado con convenience store. Esto creo que le puede dar un turnaround al valor, más aún pensando en el aparente éxito de esta medida. Hace pocos días que se pudo leer que el formato Dia to go conlleva un aumento de facturación del 40% en estas tiendas.

    Lamentablemente viene a costo de más personal por el horrario más amplio. Sin embargo, este cambio parece adecuado y al menos algo se hace en lugar de copiar la “estrategia de Sears”.

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