Gustavo Rivero. Las cosas pequeñas se convierten en grandes. Si usted justifica y autoriza pequeñas cosas en su vida, cuando su intuición le aconseja lo contrario, usted permite que un virus entre en su vida. Y se extiende a otras áreas.

Cuando introduzca un cambio en el sistema, cambia simultáneamente todo el sistema. Las otras zonas se adaptan al nuevo diseño. Cualquier pequeño problema o indulgencia no se puede ver aisladamente. Refleja algo más grande y profundo. A veces se necesita una llamada de atención para tomar conciencia de las señales.

La realidad enfermiza es que todo comenzó con una instalación en la mediocridad y usted se convenció de que se está bien en ella. Usted se justifica y se adapta. Si usted justifica sus limitaciones se quedará en ellas. Su pensamiento se ha vuelto aburrido y contaminado con lo trivial y lo negativo. El miedo a decir “no” y la condescendencia injustificada hacen estragos. De repente su jardín se llena de problemas. Córtelos de raíz y rómpalos por completo. Es la única forma. El virus debe ser eliminado. Creer es crear y lograr. La buena suerte no llega por casualidad.

La prueba más difícil de un gerente no es cómo lidiar con el mal desempeño, sino cómo enfrentar la mediocridad. Muchos ejecutivos opinan públicamente sobre la necesidad de la “rendición de cuentas” y el “alto desempeño”, pero luego se quejan en privado de uno o dos integrantes nada destacados de su equipo. ¿Está seguro de que está haciendo lo suficiente para impulsar el alto rendimiento? ¿Qué hace cuando el trabajo de alguien es bueno, pero no genial?

Según Joseph Grenny, hay prácticas simples pero importantes que pueden cambiar rápida y profundamente las expectativas de un grupo hacia la excelencia. Cada una es un requisito previo para la siguiente.

En primer lugar, muestre las consecuencias de la mediocridad: su primer trabajo como líder es asegurarse de que todos han entendido bien lo que están haciendo y por qué lo están haciendo. Encuentre maneras de conectar con la gente con experiencias, sentimientos e impacto del buen y mal desempeño. Mantenga la conexión humana, viva contando historias que ilustren el trabajo bien y mal hecho. Evite el lenguaje impersonal y burocrático al hablar acerca del rendimiento.

En segundo lugar, simplifique y utilice medidas concretas para influir: la mediocridad a menudo se esconde detrás de medidas ausentes, difusas o excesivas. Por el contrario, las medidas significativas hacen que el desempeño pobre sea dolorosamente aparente. Traducir sus grandes aspiraciones a un número mínimo de metas significativas medibles hace que su equipo tenga más probabilidades de desempeñarse.

A continuación, establezca el control de los compañeros: la mediocridad también suele ser signo de una fuerte supervisión. En equipos de alto rendimiento, los colegas se comunican de manera inmediata y respetuosa cuando surgen problemas. No hay manera de que ni siquiera el supervisor más fuerte se entere. Una vez que usted ha ayudado al equipo a conectarse profundamente con lo que hacen y por qué lo hacen y que haya establecido mediciones significativas, es necesario construir una cultura de responsabilidad entre los compañeros, donde todo el mundo pueda confrontar con cualquiera por el interés de la misión compartida.

Finalmente, hable: el alto rendimiento es una norma que necesita ser defendida con regularidad y vigilancia. Inevitablemente habrá momentos en que se le pedirá que haga sacrificios personales. Tal vez necesite dirigirse a un trabajador con pobre desempeño o pedir a su jefe lo que su equipo necesita. Lo que haga en esos momentos es una señal para el equipo de su compromiso con el alto rendimiento y, por lo tanto, de su dignidad para exigirlo. Cuando pide a un grupo alto rendimiento, los está invitando a un lugar de estrés en el que deben arriesgarse, donde el fracaso es posible, donde los conflictos interpersonales deben ser abordados. En lugar de entrar en este lugar incómodo, algunos buscarán la hipocresía en usted para excusar su retirada a la seguridad. Según maneje esos momentos cruciales, aumentará o caerá su liderazgo.

Gustavo Rivero

  1. Y cuando ponen de jefe de departamento o de director a una persona que no sabe absolutamente nada, y no exagero (además empresa que fue del Ibex35), del negocio de ese dpto o dirección?
    Cómo va a funcionar eso?

    1. En eso lo que hay que conseguir es no caer en el error de ser un jefe, y ser un lider.
      Siempre va a haber gente mediocre, pero hay que tratar de no ser uno de ellos y siempre realizar nuestro trabajo de manera que sepamos apreciar el de los demas tambien

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