Gustavo Rivero. Confucio decía que “La vida es muy simple, pero insistimos en hacerla complicada”. La mayoría de los gurús del management estará de acuerdo en que la complejidad es una de las mayores dolencias de cualquier compañía que impide maximizar el valor para el accionista. Las razones claves que hay detrás pueden atribuirse a: la falta de compromiso y rendición de cuentas, las múltiples líneas de reporte que conducen a conflictos de alineación y vacíos, los conflictos de intereses entre funciones dentro de las empresas, el intentar que todo sea para todos, y el sesgo organizacional a recompensar la complejidad.

Las características de los complicados frente a los sencillos tienen similitudes con la comparativa seguidores-líderes: leer la letra pequeña vs. interpretar el espíritu de las políticas, evitar riesgos vs. tomarlos y gestionarlos, expandir su imperio vs. mejorar la eficiencia empresarial, tóxicos vs. energía positiva…

Según Sanjeev Kumar Roy, los complicados cogen situaciones complejas y multiplican la complejidad. Las personas que interactúan con complicados pueden acabar sintiéndose molestos, poco apreciados y muy confundidos acerca de los próximos pasos a dar, ya que los complicados están más centrados en aumentar las complicaciones y no necesariamente para resolverlas. Los complicados son en general una fuerza negativa. Son muy eficaces en el uso de palabras de moda, jerga compleja y dobles sentidos para dirigir una discusión hacia una mayor confusión en lugar de hacia una solución.

Los sencillos (simplificadores) toman situaciones complejas y las resumen usando términos comprensibles. Resuelven los problemas y ayudan a guiar los pasos necesarios para mejorar una situación. Los sencillos son personas que calman, son clarificadoras y proporcionan enfoque. Cuando se trabaja con simplificadores, las personas se sienten con energía, confiadas y optimistas. Sin embargo, la vida no es fácil para los sencillos, porque en muchos casos tienen que nadar a contracorriente. Como decía Steve Jobs: “Lo simple puede ser más difícil que lo complejo: tienes que trabajar duro para pensar con claridad. Pero vale la pena porque una vez que lo logras puedes mover montañas”.

La fuerza motriz que impulsa a los complicados es la creación de un imperio centrado en sí mismos, retrasando la entrega de la solución y aumentando la complejidad general de la organización. Sin embargo, en el mundo en que vivimos hay un sesgo humano fuerte a dar un valor más alto a las cosas complejas (excepciones aparte). Lo refleja esta gran cita de Edsger  Dijkstra, “La simplicidad es una gran virtud, pero requiere mucho trabajo lograrla y educación para apreciarla. Y para empeorar las cosas: la complejidad se vende mejor”.

Una de las teorías sobre por qué los complicados florecen en las empresas dice que, en un sentido muy indirecto, “las organizaciones recompensan la complejidad”. Un ejemplo muy simple (pero tabú) de esto sería el enfoque típico de retribución variable de los empleados, que tiene una correlación muy fuerte con lo complejo que es el rol: países, procesos, sistemas, variaciones, productos, marcas, puntos de venta, clientes… Esto indirectamente conduce a los empleados, de una manera muy egoísta pero humana, hacia la complejidad creciente.

Si eres complicado nunca es demasiado tarde para adoptar la postura de Leonardo Vinci: “La simplicidad es la sofisticación final”. Tampoco olvidemos la famosa frase de Winston Chuchill: “Un buen discurso debe ser como la falda de una mujer: suficientemente largo para cubrir el tema pero suficientemente corto para crear interés”.

Gustavo Rivero

Linkedin.com/in/griverog

  1. Después de leer el “palabro” inexistente “orgaz…..”lo he dejado.Adelante, el futuro es ……de los emoticonos.

  2. Touché. Pensé que al existir “organizativo” ese “palabro” no tenía razón de ser. En fin…la RAE me la juega de nuevo. Mis más humildes disculpas para usted, señor Rivero.

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