Gustavo Rivero. El recurso más escaso es el capital humano, el cual se mide por el tiempo, el talento y la energía de la plantilla. El tiempo es finito y el talento que marca la diferencia también escasea. Una empresa promedio tan sólo considera que el 15% de sus trabajadores es capaz de marcar la diferencia. Encontrar, potenciar y retener ese talento es difícil. De hecho, la prensa de negocios habla de “guerra por el talento”. La energía también resulta difícil de encontrar. Aunque sea intangible, se puede medir por el número de trabajadores motivados dentro de una plantilla. Los trabajadores inspirados son tres veces más productivos que los insatisfechos, sin embargo, son los menos. Para la mayoría de las empresas, sólo uno de cada ocho trabajadores encaja en la definición de “inspirado”.

Según Eric Garton, el capital financiero abunda y se gestiona con cuidado; el capital humano escasea, pero no se cuida su gestión. Los buenos CEO son valorados según el ingenio en la gestión y asignación del capital financiero. Sin embargo, los buenos dirigentes necesitan ser igual de buenos en la gestión del capital humano. Se suele decir que no se puede gestionar lo que no se puede medir. Existen muchos ratios para medir el capital financiero. Para medir el capital humano, se deben cuantificar los beneficios de una gestión eficaz del talento y de la energía en relación con la capacidad productiva de la empresa. Se debe medir de forma activa la cantidad de talento capaz de marcar la diferencia con que cuenta una organización.

Para el capital financiero, usamos conceptos como el coste de oportunidad del capital. Para el capital humano, tenemos que empezar a pensar también en el coste de oportunidad de una hora perdida. Una forma de lograrlo es medir el coste de las reuniones. En muchas empresas, las reuniones suponen entre el 25% y el 50% del tiempo de los trabajadores. Deberíamos empezar a pensar en los proyectos en términos de horas y dinero para, antes de aceptar una nueva reunión e iniciativa, incluir el coste de oportunidad del tiempo y del talento en la tasa de rentabilidad.

Las juntas directivas someten a revisiones en detalle cualquier plan de inversión de capital. Con el capital humano ocurre lo mismo. Deberíamos realizar revisiones periódicas de cuánto arrastre organizacional controlable existe dentro de una empresa y qué medidas se están tomando para reducirlo. Muchas herramientas de big data ofrecen informes detallados de cómo utilizamos nuestro tiempo. Para optimizar el talento, necesitamos saber quiénes son los trabajadores que marcan la diferencia y si ocupan puestos relevantes.

¿Qué convierte a algunos comerciales en trabajadores de alto rendimiento? Un análisis estadístico reveló que los trabajadores con mejor desempeño y aquéllos con un rendimiento medio usaban de forma distinta su tiempo. Algunas de las diferencias eran obvias: dedicar cuatro horas más a la semana que otras personas de ventas a comunicarse con los clientes y tener un 25% más de posibilidades de conseguir ventas cruzadas. Pero algunas de sus rutinas resultaron sorprendentes. Por ejemplo, los comerciales con mejor rendimiento tenían tres veces más probabilidades de interactuar con grupos dentro de la empresa (clientes internos). Conectaban con compañeros que podían ayudarlos con problemas con los clientes.

Tradicionalmente, una inversión exitosa de capital financiero tenía la capacidad de catapultar la carrera de una persona. El componente variable de las remuneraciones a menudo está vinculado con algún indicador económico. Aunque la mayoría de las empresas ya no ofrece empleos vitalicios, sí deberían encontrar la manera de obsesionarse con el talento que marque la diferencia y trabajar duro cada día para reclutarlo. Crear un espacio de trabajo que inspire y esté orientado a los resultados es clave. Cuando Reid Hoffman fundó LinkedIn, prometió que su empresa ayudaría a mejorar las carreras de los trabajadores con talento: les ofreció o un cambio de destino y responsabilidad dentro de LinkedIn o directamente apoyar a quien decidiera cambiar de rumbo. Este enfoque ayudó a la empresa a atraer y retener a los trabajadores más emprendedores.

Los líderes deberían ser evaluados, compensados y reconocidos según su capacidad de inspiración: cuántos individuos de alto potencial han reclutado, formado y retenido; cuál es la balanza comercial del talento: importaciones (incorporaciones) de talento de alto nivel menos exportaciones (personas que se han marchado). Según Netflix, “Los valores reales de una empresa los demuestran quienes son reconocidos, promocionados y despedidos“.

GustavoRivero.com

  1. Nos pasamos la vida recolectando dinero que se escapa como agua y no disfrutamos de lo esencial el amor, el ambiente, la familia y la salud.
    Debemos ser seres humanos latentes, no máquinas de hacer dinero y pagar deudas.

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