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El problema de Iberia es un problema estratégico

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Iberia, al igual que las restantes grandes compañías aéreas tradicionales, se enfrentan a un problema a nivel estratégico enorme. En un primer lugar trataron de afrontarlo aumentando los servicios ofertados, ahora siguen la política de recortar costes. La competencia con las compañías low cost está volviendo locas a las clásicas aerolíneas.

El caso de Iberia nos daría para realizar un estudio largo y profundo, puesto que los fracasos que cosecha una compañía que podría ser líder mundial son fracasos de libro de todo modelo económico, empresarial y estratégico. En primer lugar, se realizó una privatización tardía y de mala manera, no acompañada de la inmediata liberalización del sector. En segundo lugar, se trata de una compañía muy intensa en capital y mano de obra – así lo era antes de privatizarse – que después ha mantenido la estructura en competencia de mercado. Por último, no ha sabido adaptar su estrategia contra los nuevos modelos de negocio surgidos en el sector, creyendo que podía seguir haciendo lo que ha hecho hasta entonces y como lo había hecho hasta entonces.

Los conflictos de esta semana son sólo una muestra de la mala estrategia de privatización, culpa del Instituto Nacional de Industria en la década de los noventa, y, sobre todo, de la regulación laboral. No ha sido un problema de falta de liberalización de los mercados (por lo general y con la salvedad, quizá, de la electricidad) del resto de factores productivos, ha sido un problema de flexibilidad en la contratación laboral. Al cabo, los buenos sueldos que pagaba Iberia, protegidos vía Convenio Colectivo, y la fortaleza de los sindicatos en el sector convertía la compañía aérea en una de las más caras – a nivel de costes –  del mercado.

A priori, no presentaba mayores dificultades este tipo de costes, hasta que surgieron las low cost. En primer lugar, el mercado aéreo estuvo muy intervenido (recordemos que en el marco de la Unión Europea la liberalización no se produjo hasta 1994). Sin embargo, Estados Unidos nos llevaba gran ventaja al respecto. En 1944 comenzaron las primeras liberalizaciones en el sector aéreo y entre 1975 y 1978 el intervencionismo prácticamente abandonó el mercado aéreo. De hecho, los problemas a los que se enfrenta Iberia hoy son los mismos a los que se enfrentaron las compañías como American Airlines en la década de los 80. Luchaban contra compañías low cost que cubrían pequeños trayectos (como Southwest, y recomiendo encarecidamente este artículo enlazado) y les resultaba imposible competir en costes debido a la fortaleza sindical y a los altos salarios en sus plantillas, debido a la gran cuota de mercado en transportes intra estatales de las low cost y debido a la fuerte inversión que necesitarían para competir.

Aquí en Europa, como quiera que sucedió en Estados Unidos, la liberalización trajo consigo que compañías pequeñas, con aviones pequeños, sueldos más bajos y ofertas de cara al consumidor comenzaran a crecer. Esto generó una pequeña crisis hasta inicios de la década pasada que, como todas las crisis de entonces, se solucionó con la llegada de la burbuja 2001-2007. Entonces, la duda que surgió a nivel estratégico en Iberia fue la siguiente: ¿compito con ellas a nivel regional – creando una filial – y mantengo la competencia a nivel hub (hub strategy) o me olvido de ellas y me centro en mi público objetivo mejorando mis ventajas competitivas actuales y la manera mediante la cual genero valor a mi cliente?

Al principio, parecía que Iberia se centró más en esta segunda opción. Mantuvo las comidas a bordo, profesionalizó el servicio de cabina, modernizó parte de la flota. Sin embargo, con la llegada de la crisis, su estrategia se puso en entredicho. Su buque insignia a nivel estratégico, el control total de la T4 de Barajas, no había reflotado su estrategia a nivel hub y el gobierno corporativo tomó la decisión de entrar a competir con las Ryanair, EasyJet, etc.

Una vez se tomó esa decisión, la pregunta es como sigue, ¿podía ejecutarse? El problema que tenía que afrontar Iberia se resumía en tres aspectos:

1)   Fuerte barrera de entrada de inversión inicial: como podéis ver en el artículo que os enlacé de Southwest, una de las ventajas competitivas más sostenibles a medio plazo que comparten también las low cost europeas son su plantilla de aviones. Menores costes de formación de plantilla y de adaptación a otro avión (lo que facilita la movilidad), menores costes de reparaciones, menores costes de recambios… Además, aviones pequeños que se llenan, preparados para estar poco tiempo en tierra. Todo esto, de lo que Iberia carece, suponía una fuerte inversión inicial para Iberia Express.

2)   Fuerte barrera de entrada de factor trabajo. En efecto, supone contratar a una plantilla nueva para esos aviones. No puedes bajar el salario a los que ya hay por protección vía convenio o vía derechos adquiridos (todavía peor y más rígido). Además, aunque les contrates habrá gran conflictividad social a nivel interno. Los sindicatos son muy poderosos y no consentirán que un piloto de Iberia y el mismo piloto de Iberia Express cobren salarios distintos.

3)   Saturación de mercados. No nos engañemos, la cuota de mercado de las low cost es mayor (un 54,6%). Esto implica que competir contra ellas, entrando de cero en el mercado a través de una filial, supone luchar por conseguir poder de presión con proveedores y clientes, una fuerte diferenciación de inicio para tratar de hacerte con cuota de mercado y generación de ventajas competitivas sólidas y sostenibles.

Estos tres principales problemas no fueron resueltos por Iberia y aún así decidió ejecutar la decisión de abrir Iberia Express. El problema es que no puede resolverlos, no es su negocio, no es como Iberia crea valor. Iberia genera riqueza desarrollando una estrategia hub, de mucha y fuerte presencia en aeropuertos internacionales y de buen trato en los transbordos aéreos del cliente, cuidado del equipaje, servicios de cafetería, salas VIP… En definitiva, Iberia no debe destinar recursos a competir por recorridos casi regionales. Recordemos que las compañías low cost no pueden competir con Iberia a nivel internacional – sobre todo largos recorridos y transoceánicos –, ni podrán hacerlo por su estructura de costes. Además, en temporada alta los precios entre una low cost e Iberia son bastante similares.

En este sentido, Iberia no debe competir por el trayecto Madrid-Ciudad Real o Madrid-La Coruña. Dejar esos nichos de mercado para Ryanair y compañía y centrarse en generar valor como hasta ahora. Además, si se especializa más en los vuelos largos y deja la locura de Iberia Express, podrá destinar los recursos de la nueva filial en mejorar la flota actual. Podrá volver a servir comida, podrá mejorar y modernizar algunos aviones.

Mientras tanto, mientras siga empeñada Iberia en luchar contra las low cost en un modelo de negocio que no es el suyo, perderá dinero, perderá valor y generará con su tozudez más conflictividad laboral, causando daño a su imagen de marca y daño al cliente (y como los Sindicatos sigan tan agresivos y violentos, daño físico al cliente).

@daviddebedoya (Sígueme en Twitter)

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