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Resiliencia ¿qué significa y por qué importa?

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Una intrigante nueva encuesta de un par de consultores británicos confirma la importancia de la capacidad de recuperación para el éxito empresarial. La resiliencia se define como la capacidad de recuperarse de los contratiempos, adaptarse bien a los cambios, y seguir adelante en medio de la adversidad. Pero cuando Sarah Bond y Gillian Shapiro preguntaron a 835 empleados de empresas públicas, privadas y sin ánimo de lucro de Gran Bretaña qué requería en sus propias vidas tirar de las reservas, no apuntaron a tragedias como los atentados, los grandes errores empresariales, mantenerse al día con ritmo acelerado, o los difíciles retos de la economía; sino que se refirieron a sus compañeros de trabajo.

Un increíble 75% dijo que el mayor consumo de sus reservas de resiliencia se debió a “la gestión de personas difíciles y la política de oficina en el trabajo”. Le siguieron de cerca el estrés del exceso de trabajo y tener que soportar la crítica personal:

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Durante años muchos autores han dado consejos en Harvard para recuperarse de los reveses grandes y pequeños. En “The CEO’s Second Act”, David Nadler describe cómo, después de entrar en una situación difícil y salvar el día, un CEO a menudo se tropieza una vez que la crisis finaliza. Con base en la investigación de Boris Groysberg, Andrew McLean y Nitin Nohria que muestra que los líderes tienden a tener éxito en un nuevo rol sólo cuando es muy similar al que acaban de dejar, Nadler sugiere cuatro pasos para tener éxito en un nuevo papel: el reconocimiento de que sus afinados estilos de liderazgo ya no funcionan; la aceptación de que fueron ellos quienes fallaron en el nuevo rol y no fuerzas externas que causaron el problema; el análisis y comprensión del nuevo tipo de liderazgo que se requiere; y después una acción decisiva en el nuevo papel.

En cambio, en “Firing Back: How Great Leaders Rebound After Career Disasters”, Jeffrey Sonnenfeld y Andrew Ward sugieren una alternativa egocéntrica más agresiva. A partir de entrevistas a 300 líderes descarrilados, destilan cinco pasos para recuperarse de una catástrofe en la carrera y así igualar o superar logros pasados: decidir cómo luchar; reclutar a otros para ayudarte emocionalmente y conseguir otro trabajo; no tener miedo de criticar a la gente que te dejó ir; animarte a ti mismo para volver a intentarlo; y encontrar una nueva misión que renueve tu pasión y genere sentido en tu vida.

En “The Failure-Tolerant Leader”, Richard Farson y Ralph Keyes defienden la recuperación mediante la creación de un entorno en el que tanto los reveses como los éxitos sean tratados como experiencias de aprendizaje positivas. Los líderes pueden crear un ambiente constructivo, rompiendo las barreras sociales y burocráticas que les separan de sus seguidores, con participación a nivel personal con las personas que lideran, admitiendo abiertamente sus propios errores, y – quizás sorprendentemente – evitando alabar o culpar, y en su lugar adoptando una postura sin prejuicios y analítica cuando interactúan con el personal.

En “Building Resilience“, la Universidad de Pennsylvania sostiene que las empresas pueden ayudar a los empleados a ser más resistentes. Echando mano de elementos de un programa del Ejército de EEUU que ayuda a los soldados a que se recuperen después de un trauma, el Programa de Resiliencia de esta universidad enseña a los estudiantes a pensar positivamente acerca de los contratiempos para que no aprendan de la impotencia.

Cuando se preguntó a los encuestados de Bond y Shapiro de dónde procedían sus reservas de resiliencia, un 90% dijo “de mí mismo”, un poco más del 50% dijo “de mis relaciones”, y apenas un 10% dijo “de mi empresa”:

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Es una lástima porque al fin y al cabo las fuentes de resiliencia son igualmente aplicables a las organizaciones que se enfrentan a desafíos históricos y a las personas que se enfrentan a los miles de pequeños cortes que podemos estar infligiéndonos unos a otros cada día. Como Diane Coutu explica de manera tan elocuente en “How Resilience Works”:

Las personas resilientes poseen tres características: una aceptación incondicional de la realidad; una creencia profunda, a menudo reforzada por valores muy arraigados, de que la vida tiene sentido; y una extraña habilidad para improvisar. Puedes recuperarte de las dificultades con sólo una o dos de estas cualidades, pero sólo serás verdaderamente resiliente con las tres. Estas tres características son válidas para las organizaciones resilientes también. Las personas resilientes y las empresas se enfrentan a la realidad con firmeza, dan sentido a las dificultades en lugar de llorar de desesperación, e improvisan soluciones. Otros no lo hacen.

Gustavo Rivero

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