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Tribus en las empresas

Gustavo Rivero. En el mundo de los negocios, a menudo nos encontramos enfrentados con nuestros compañeros. Los departamentos de ventas necesitan flexibilidad para satisfacer las cambiantes demandas de los clientes, mientras que los equipos de operaciones necesitan estabilidad para potenciar la eficiencia. Las oficinas en diferentes países y regiones quieren soluciones específicas para sus mercados, mientras que las sedes centrales buscan que todas las divisiones locales se alineen en torno a una estrategia única y clara.

Aunque todo el mundo esté en la misma compañía, los objetivos y necesidades de cada persona y equipo son diferentes. Este ambiente de trabajo es el que sienta las bases para que las diferentes unidades de la empresa adopten una mentalidad de “nosotros contra ellos” en vez de “nosotros contra los competidores”. Así es como nacen los “reinos de taifas” en el trabajo. Los grupos dejan de comunicarse eficazmente entre sí y todo comienza a volverse tribal. Según Robert Kovach, hay varias señales:

Lanzar piedras: los equipos se culpan mutuamente y critican injustamente el trabajo de los demás. Ésta es una señal bastante clara. A veces, las cosas se ponen tan feas que los ejecutivos apenas pueden hablar entre sí sin una persona de recursos humanos en la reunión.

Culpar al cliente: echar la culpa al consumidor final ocurre con demasiada frecuencia y puede ser otra señal de que la rivalidad entre equipos comienza a estar fuera de control. Incluso cuando los equipos no se lanzan piedras directamente, utilizar al cliente como chivo expiatorio es una señal de que se están evitando conversaciones incómodas.

Falta de colaboración productiva entre equipos: es probable que sea el resultado de procesos y estructuras inadecuados, una comunicación enrevesada e incentivos mal planificados. Esté atento a los plazos y compromisos que no se han respetado cuando ninguna de las partes entienda o admita el motivo del desacuerdo.

Negarse a trabajar juntos: es quizás el caso más severo de tribalismo, cuando departamentos enteros se niegan a cooperar. A principios del siglo actual, muchas organizaciones de recursos humanos diferenciaron entre centros de especialización y grupos orientados al cliente. Los “centros” debían ser los “expertos profesionales”, mientras que los “grupos” eran los “expertos en los clientes”. No hizo falta mucho tiempo para que empezasen las guerras territoriales acerca de quién era el dueño del cliente. Las iniciativas de la empresa pronto comenzaron a multiplicarse por toda la organización. Se trata de una forma muy costosa de tribalismo empresarial.

¿Qué puede hacerse ante todas estas señales? He aquí algunos consejos que han resultado de utilidad a muchos líderes en estas situaciones:

Gestionar la psicología: cuando existen objetivos enfrentados en un entorno competitivo, no se puede permitir que la naturaleza humana funcione con piloto automático. La ruptura de la individualización debe comenzar cuando los departamentos que luchan entre sí empiezan a demonizarse el uno al otro.

Reformulación: es responsabilidad del líder enmarcar la situación y el ambiente de trabajo por el bien del resto del equipo. Tenga cuidado con la forma en que define la misión y el objetivo de los equipos. Si la colaboración o una nueva forma de trabajar es importante para ello, dígalo clara y contundentemente.

Romper con los ocultismos: las compañías en el siglo XXI necesitan estar mucho menos compartimentadas que las del siglo pasado. La experiencia, el conocimiento y las habilidades están ampliamente distribuidas. Para ser competitivos es imperativo romper los silos de información y de datos.

Gestionar los egos directivos: una vieja regla práctica de consultoría consiste en detectar dónde está ocurriendo el problema y luego mirar un nivel por encima. ¿Envían los líderes los mensajes correctos sobre la colaboración? ¿Se les recompensa por hacerlo? Si los directivos no son líderes, no sabrán manejar los conflictos y el comportamiento necesario no calará en los niveles inferiores.

La gestión activa de las dinámicas humanas es fundamental y ayudará a cosechar los beneficios de contar con diferentes áreas de especialidad en la empresa, a la vez que reduce los inconvenientes del tribalismo.

Gustavo Rivero
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1 comentario

  1.    Responder

    Si falta empatía entre empleados y se infravalora el trabajo y la valía de otros compañeros/departamentos, sin duda se genera mal ambiente. Pero una de las causas que más desmotivación provocan es el “exceso de años” en una compañía. Por lo general, cuando un empleado aterriza en una empresa, llega motivado y con ganas de comerse el mundo. Con los años, esta ilusión se pierde y sólo se renueva con un cambio de empresa. Es indudable que a medida que la edad aumenta, el cambio de compañía suele complicarse, pero no hay nada peor y más contaminante que un empleado quemado, desmotivado y que se cree con derecho a todo por llevar X años en nómina.


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